تخطيط الطاقة الاستيعابية لفرق الخدمات دون برامج معقدة

«نحن مشغولون» هي الإجابة الأكثر شيوعاً حين يُسأل فريق خدمات إن كان يستطيع تولي عمل إضافي. وهي أيضاً الأقل فائدة. مشغولون مقارنة بماذا؟ مشغولون لدرجة الحاجة إلى شخص إضافي، أم لأن جدولة العمل سيئة؟ ومن دون صورة بسيطة للطاقة الاستيعابية، تُتخذ قرارات التوظيف متأخرة وبالإحساس، بعد أن يكون الفريق قد بدأ يفوّت مواعيده.

لماذا يصعب قياس طاقة فرق الخدمات مقارنة بطاقة الإنتاج

يستطيع المصنع أن يعدّ الوحدات وساعات تشغيل الآلات. أما فريق الخدمات، سواء كان من المحاسبين أو الفنيين أو المستشارين أو موظفي الدعم أو موظفي متابعة المعاملات، فينتج عملاً يتفاوت في حجمه، ولا يظهر غالباً إلا حين يتأخر. كما يقضي الموظفون جزءاً كبيراً من وقتهم في أمور ليست عملاً للعملاء أصلاً: اجتماعات داخلية، وتدريب، وأعمال إدارية، وتنقل بين المواقع.

والنتيجة أن المديرين يبالغون في تقدير الطاقة مرة بعد مرة. يعدّون الأشخاص، ويضربون العدد في ساعات العمل، ويفترضون أن كل هذا الوقت متاح لعمل العملاء. وهو لا يكون كذلك أبداً.

لا تحتاج إلى برنامج لإدارة القوى العاملة حتى تقدّر الطاقة تقديراً أدق. فجدول بيانات، وبضعة تقديرات صادقة، ومراجعة شهرية، تكفي معظم الفرق التي يتراوح حجمها بين خمسة أشخاص وخمسين شخصاً.

الخطوة الأولى: قِس الطلب بالساعات لا بعدد المهام

ابدأ بقائمة أنواع العمل التي يؤديها الفريق، ثم قدّر عدد الساعات التي يستغرقها كل نوع عادة. اجعل القائمة قصيرة: خمسة إلى عشرة أنواع تكفي. ولا يلزم أن تكون التقديرات دقيقة. فالمتوسط المعقول، بعد مقارنته ببضعة أمثلة حديثة، أفضل بكثير من لا شيء.

في العمل المتكرر، مثل مسك الدفاتر الشهري لعميل أو زيارة صيانة مجدولة، يمكن توقع الطلب مسبقاً. وفي عمل المشاريع، قدّر موعد وقوعه. أما العمل الطارئ، مثل اتصالات الدعم أو الطلبات العاجلة، فاستخدم متوسط الأشهر القليلة الماضية.

الخطوة الثانية: احسب الطاقة الفعلية بصدق

الطاقة الفعلية هي الساعات التي يستطيع فريقك صرفها على عمل العملاء بعد استبعاد كل ما عداه. واحسبها بهذا الترتيب:

1. الساعات التعاقدية. عدد الأشخاص مضروباً في ساعات العمل خلال الشهر.
2. ناقص الغياب المخطط. الإجازات السنوية، والعطل الرسمية الواقعة في الشهر، وأيام التدريب المعروفة.
3. ناقص حصة واقعية للوقت غير المخصص للعملاء. الاجتماعات، والأعمال الإدارية، والمشاريع الداخلية، والتنقل، والإشراف. وإن لم تكن متأكداً فتتبّع هذا الوقت لأسبوعين، فمعظم الفرق تتفاجأ بحجمه.
4. الناتج هو طاقتك الإنتاجية. وهذا هو الرقم الذي تقارنه بالطلب.

يجب أن يُحتسب قادة الفرق والمديرون بنسبة وقت إنتاجي أقل من فرقهم، لأن الإشراف والتنسيق يستهلكان ساعات حقيقية. كما يجب احتساب الموظفين الجدد بطاقة مخفّضة في أشهرهم الأولى.

مثال تطبيقي من مكتب خدمات محاسبية

تخيّل مكتباً في عمّان يقدم مسك الدفاتر والرواتب ودعم التدقيق للشركات الصغيرة والمتوسطة. فريق الخدمة ثمانية أشخاص. يشعر الشريك أن الفريق مضغوط، لكنه لا يستطيع أن يقول إلى أي حد. وهذه صورة شهرية بسيطة بأرقام تقريبية للتوضيح.

طلب قدره 950 ساعة مقابل طاقة قدرها 984 ساعة يعني أن الخطة تشغل الفريق بنحو 97 بالمئة من وقته الإنتاجي. وهذا لا يترك شيئاً تقريباً للمرض أو لعميل صعب أو لعقد جديد. وحين يُجرى الحساب نفسه للأشهر المحيطة بنهاية السنة، مع العمل الإضافي على الحسابات الختامية والإقرارات الضريبية، يرتفع الطلب كثيراً فوق الطاقة. أصبحت لدى الشريك الآن صورة واضحة. فحتى الشهر العادي يتجاوز المستوى الآمن، وذروة نهاية السنة تتجاوز حدود طاقة الفريق. والحل الذي تشير إليه الأرقام تعيين موظف دائم واحد بتخطيط مسبق، في وقت مبكر يكفي لتدريبه قبل الذروة، إضافة إلى نقل بعض العمل المتكرر من الأشهر الأكثر ازدحاماً. والقرار يُتخذ بناءً على الأرقام وقبل أشهر، لا في لحظة ذعر.

ماذا تفعل حين يتجاوز الطلب الطاقة

تفيد خطة الطاقة الاستيعابية لأنها تمنحك خيارات قبل أن يأتي الضغط. ويعتمد الاختيار على ما إذا كانت الفجوة مؤقتة أم دائمة.

• غيّر توقيت العمل. بعض المهام المتكررة يمكن تقديمها أو تأخيرها داخل الشهر. والاتفاق مع بضعة عملاء على مواعيد مختلفة قد يخفف الذروة.
• قلّل الوقت غير المخصص للعملاء في فترات الذروة. أوقف المشاريع الداخلية والاجتماعات غير الضرورية في أكثر الأسابيع ازدحاماً، وخطط للتدريب في الأشهر الأهدأ.
• أزل الهدر من العمل نفسه. إذا كان نوع من العمل يستغرق وقتاً أطول بكثير مما ينبغي بسبب إعادة العمل أو نقص المعلومات من العملاء، فإصلاح العملية قد يحرر طاقة أكبر مما يوفره تعيين جديد.
• استعن بدعم مؤقت في الذروات المتوقعة، مع تجهيزه مسبقاً بتعليمات واضحة.
• عيّن موظفاً دائماً حين تُظهر الخطة أن الطلب يتجاوز نحو 85 إلى 90 بالمئة من الطاقة الإنتاجية لعدة أشهر متتالية. وما دون ذلك، يملك الفريق عادة هامشاً يكفي لاستيعاب المفاجآت المعتادة.
• قل لا، أو قل لاحقاً. أحياناً يكون القرار الصحيح رفض عمل جديد أو تأجيله بدلاً من إرهاق الفريق والإضرار بالعملاء الحاليين.

حدّث الخطة باستمرار

خطة الطاقة التي تُبنى مرة وتُنسى لا قيمة كبيرة لها. حدّثها شهرياً، ويفضَّل أن يكون ذلك في الاجتماع نفسه الذي يُناقش فيه عبء العمل والمواعيد. انظر ثلاثة أشهر إلى الأمام، لا الشهر الحالي فقط. وقارن من حين لآخر الساعات الفعلية بتقديراتك، حتى تبقى الساعات المعيارية لكل نوع عمل واقعية.

إذا كان الفريق يسجل وقته أصلاً، يمكن سحب الساعات الفعلية إلى جدول البيانات آلياً. وإن لم يكن، فتقدير أسبوعي بسيط من كل شخص يكفي غالباً لإبقاء الخطة صادقة.

الطاقة التي تراها هي الطاقة التي تستطيع إدارتها

الغرض من تخطيط الطاقة الاستيعابية أن ترى الضغط مبكراً، وأن تتخذ قرارات التوظيف والجدولة بناءً على أدلة، وأن تحمي الفريق من إرهاق يمكن تجنبه. أما الضغط على الموظفين لاستخراج المزيد منهم فليس جزءاً منه.

مساعدة الفرق على إظهار عبء العمل، وقياس الأداء بإيقاع بسيط، وإزالة الهدر من طريقة العمل، جزء معتاد من عملنا في التحول التشغيلي. وإذا كانت الساعات التي تقوم عليها الخطة ما زالت تُجمع يدوياً كل شهر، فيستطيع عملنا في الأتمتة الذكية سحبها من سجلات الوقت لديك آلياً.