علامات تدل على أن عملياتك تعتمد على شخص واحد وكيف تعالجها
حين يغيب موظف واحد فيتباطأ العمل، فأنت أمام مشكلة اعتماد على شخص واحد. إليك العلامات التحذيرية وطريقة عملية لمعالجتها دون أن تخسر هذا الشخص.
في كل مؤسسة تقريباً موظفة من هذا النوع. تعرف أي عميل يحصل على سعر خاص، وكيف تصلح تقرير المخزون حين يتعطل، ولماذا تُصرف دفعات الموردين يوم 25 من الشهر لا في آخره. وحين تأخذ إجازة أسبوعين لا يتوقف العمل، لكنه يمشي متعثراً.
هذا الشخص في الغالب مخلص ومثقل بالعمل، ونادراً ما يكون هو سبب المشكلة. السبب أن العمل نظّم نفسه بهدوء حول شخص واحد بدلاً من أن يقوم على عمليات وأنظمة واضحة.
ثماني علامات تحذيرية
نادراً ما يُعلن الاعتماد على شخص واحد عن نفسه، بل يظهر في مواقف صغيرة يعرفها الجميع. إذا انطبق عدد من هذه العلامات على مؤسستك، فمن الأفضل أن تتحرك قبل أن يتحول الخطر إلى أزمة:
- ينتظر الناس شخصاً واحداً قبل أن يتصرفوا. عبارة «لننتظر أحمد حتى يعود» مألوفة، حتى في القرارات الروتينية.
- تُرتَّب الإجازات حسب ظروف العمل. لا يستطيع هذا الشخص أن يأخذ إجازة في نهاية الشهر أو في موسم رمضان أو موسم العودة إلى المدارس، لأن أحداً لا يستطيع أن يحل محله.
- الاتصالات في أيام العطل أمر عادي. يتصل به الزملاء في عطلة نهاية الأسبوع أو في إجازته المرضية ليسألوا عن مكان ملف أو عن طريقة التعامل مع حالة غير معتادة.
- الملفات المهمة على حاسوب واحد أو في بريد إلكتروني واحد. قوائم الأسعار واتفاقيات الموردين ونماذج التقارير ليست في موقع مشترك ومنظم.
- لا أحد غيره يستطيع شرح الأرقام. تصل التقارير إلى الإدارة، لكن إذا بدا رقم غريباً فلا يستطيع تتبع مصدره إلا شخص واحد.
- العملاء والموردون يطلبونه بالاسم. علاقات يُفترض أنها للشركة صارت مرتبطة بفرد.
- يتعلم الموظفون الجدد بالمرافقة فقط. لا توجد إجراءات مكتوبة، فيعتمد التدريب على وقت الخبير وذاكرته.
- يقاوم الشخص التوثيق. أحياناً لضيق الوقت، وأحياناً لأن معرفته تبدو له ضماناً لوظيفته. والسببان مفهومان، وكلاهما يحتاج إلى تعامل حذر.
لماذا يحدث هذا في المؤسسات التي تنمو
في شركة من خمسة عشر موظفاً، وجود شخص يعرف كل شيء أمر فعّال: القرارات سريعة، ولا حاجة إلى إجراءات رسمية. لكن حين يكبر العمل إلى خمسين أو مئة موظف، يتحول الترتيب نفسه إلى عنق زجاجة. يزيد حجم العمل، وتتكاثر الحالات الاستثنائية، ويقضي الخبير يومه في الإجابة عن الأسئلة بدلاً من أداء عمله.
وكثيراً ما تمر الشركات العائلية في الأردن والخليج بهذا النمط مرتين: مرة مع موظف قديم يحمل المعرفة التشغيلية، ومرة مع فرد من العائلة يمسك بكل الاعتمادات. والجذر واحد في الحالتين: لم تنتقل المعرفة والصلاحية من الأشخاص إلى العمليات والوثائق والأنظمة.
لنأخذ شركة خدمات هندسية في عمّان لديها ستون موظفاً. تعمل منسقة العمليات فيها منذ اثني عشر عاماً. تجدول مواعيد الفنيين، وتتابع قطع الغيار، وتعتمد المشتريات الصغيرة، وتعرف قواعد الدخول إلى موقع كل عميل. وحين غابت ثلاثة أسابيع بعد عملية جراحية، أُرسل فنيون إلى مواقع خاطئة، وتأخرت فوترة عميلين، وفاتت زيارة موقع لأن أحداً لم يكن يعرف أن ذلك العميل يشترط رسالة تصريح أمني مسبقة. لم يكن شيء من ذلك مسجلاً في نظام. كان كله في رأسها.
خطة عملية لتقليل الاعتماد
الهدف أن يستمر العمل حين يغيب الخبير، وأن يتفرغ هو للعمل الذي لا يستطيع غيره أداءه. ولا نية لاستبدال أحد. اتبع هذه الخطوات بالترتيب:
- اكتب ما يتولاه وحده. اجلس معه ساعة واكتبا كل مهمة متكررة وكل قرار وكل علاقة يتولاها. صنّف كل بند إلى يومي أو أسبوعي أو شهري أو عرضي، وحدد أيها أشد ضرراً إذا فات.
- رتّب المهام حسب الخطر. اجمع بين عدد مرات تكرار المهمة وحجم الضرر إذا تعثرت. مدخلات الرواتب الشهرية وجدول الشحن اليومي كلاهما في مرتبة عالية. أما تجديد التأمين السنوي فمرتبته أدنى، لكنه يحتاج مع ذلك إلى تذكير في مكان ما غير ذاكرة شخص واحد.
- سمِّ بديلاً لكل مهمة عالية الخطر. اختر شخصاً لديه الصلاحيات المناسبة والقدرة على التقدير، واتفق على ذلك بوضوح مع الشخصين ومديريهما.
- وثّق أثناء العمل لا بعده. يراقب البديل الخبير وهو يؤدي المهمة، ويكتب الإجراء بخطوات بسيطة مع لقطات شاشة حيث تفيد، ثم يراجعه الخبير. هذا يأخذ من وقت الخبير أقل بكثير من مطالبته بكتابة التوثيق من الصفر.
- تبادلا الأدوار. يؤدي البديل المهمة بينما يراقبه الخبير ويصحح له. كرّرا ذلك حتى يستطيع البديل أداءها وحده، ثم حدّثا الإجراء المكتوب بما كان ناقصاً.
- انقل المعرفة إلى الأنظمة. قواعد مواقع العملاء مكانها سجل العميل. والأسعار الخاصة مكانها قائمة الأسعار في نظام تخطيط موارد المؤسسة (ERP)، لا ذاكرة أحد. والمواعيد المتكررة مكانها تقويم مشترك أو تذكير مؤتمت.
- اختبر النتيجة. اطلب من الخبير أن يأخذ أسبوع إجازة مخططاً له دون أن يتصل به أحد. سجّل كل سؤال يُطرح، وعالج الثغرة التي وراءه.
التعامل مع الجانب الإنساني
قد يشعر الشخص الذي يقع في قلب هذا العمل بأنه مهدد. كن واضحاً في الهدف: الشركة تقدّره، وتريده أن يأخذ إجازاته كاملة، وتريد أن يذهب وقته إلى عمل أعلى قيمة. اعترف بإسهامه أمام الآخرين، واربط خطوته التالية إن أمكن بدور يستفيد من خبرته، مثل تدريب الآخرين أو تولّي مسؤولية تحسين العمليات.
لا تعامل التوثيق على أنه مهمة إضافية تُنجز في المساء. خصّص له وقتاً محمياً، واجعل البديل مسؤولاً عن كتابة المادة. وحين يرى الخبير أن الجهد موزع وأن مكانته ارتفعت، تتراجع المقاومة عادة.
عمليات لا تقوم على شخص واحد
احجز ساعة مع الشخص المحوري لديك الأسبوع المقبل، ونفّذ جلسة الحصر الواردة في الخطوة الأولى. ستكشف عادة عدداً من المهام التي ستسبب ضرراً حقيقياً إذا فاتت الشهر المقبل. هذه هي المهام التي تحتاج إلى بديل محدد بالاسم هذا الأسبوع.
تنجز خدمة التحول التشغيلي هذا العمل معك: أدوار ومسؤوليات واضحة، وإجراءات تشغيل موحدة عملية تُكتب مع من يؤدون العمل، وعمليات تستمر أياً كان الموظف الذي في إجازة.
